当评价中心的评价完毕，参加者就会集合在一起，召开人事面谈会，每一个参加者可根据评价中心的资料，谈谈自己与公司之间的将来，以及如何利用那些资料启发自己。

三种传递评价的方法本来所谓评价预定表的初期人事考核，一直被利用于从业员的升迁，或决定是否停留于现职。

正因为如此，大多数的公司考核都保密。

到了现在，为了帮助从业员与公司共同成长，在所谓的人事评价方面，已经采取跟从业员交谈的方式。

这种工作必定要由直属上司担任。

不过，却有不少的管理者不知如何把此种情报传递给部下，同时在其性质方面来说，这也是极为细致的问题。

因此，为了不招致部下的恨意，要传递对他们的评价，管理者非受训练不可。

面谈评价的专家诺曼。

梅耶提出了三种传递评价给本人的方法。

（1）强制法‐‐这个方法的目的，乃是把从业员的评价，尽可能正确的传给本人。

管理者先告诉部下，他创下了什么样的成绩，使他认识他所获得之评价。

最后，以改善他的业绩为目的，为他订立计划，并叫他遵守此计划。

为了有效的进行这个步骤，管理者非有相当的手腕不可。

本来，管理者必须说服部下，按照人事评价所示改变，然而，这种方式的评价不仅会遭受到抵抗。

甚至会引起部下的反感。

如果部下装成不反抗的样子，管理者就会以为他已经接受了评价，而且正遵守着它！

管理者非但要理解从业员种种的动机，同时，必须把评价跟动机连结起来才行。

因此，必须告诉部下，做好工作的人有奖赏，工作做得不好以及态度恶劣者，将严厉的处罚。

如此一来，虽然能够图谋职务上的改善，但是在这种情况之下。

部下的态度变化，并非从内心接受了你的劝告，而是因为改善之后能够得奖，或者不改善将会遭受到处罚，以致改变他们的态度。

这表示强制法的效果并不充分。

部下为了逃避面谈，勉强接受评价，一点效果也没有。

对缺乏经验、不安定、一心想获得权威人物援助的部下来说，强制法仍然有效。

对于喜欢权威主义的指导者来说，这一招不妨做最大幅度的活用。

这种强制法在某种条件下相当有效，但是很可能会产生毫无主见的人，甚至无知的人。

因为，几乎没有下意上达的机会，管理者无从知道评价被接受了多少？结果会产生何种问题？

（2）应答法‐‐应答法能避免这些问题到某种程度。

首先把评价告诉从业员，再使他产生反应。

在面谈的第一部，告诉他在管理者眼中的长处及短处，到了第二部，再彻底的调查部下对评价的反应。

为了使这种方法成功，必须养成某种技术。

也就是积极的听部下的倾诉，以便了解部下的真情与想法。

再来就是活用沉默的方式‐‐耐心的等着对方开口，你绝对不能先开口说话，必须做到这种地步才行。

接下来是反应感情‐‐为了表示理解，必须反应对方的感情‐‐再来为总括感情‐‐为了进一步促进理解，有时可以强调某一个缺点。

诸如此类的面谈方式，极少会招致反感，或者惹起对方的恨意。

因为被当成评价对象的部下，能够在不受到上司的压力之下，公然地叙述自己的想法。

同时，部下也会感觉到自己受到重视。