在成立一个部门时，就应该确立将来调整基础的命令系统，以及生产线人员之间的关系。

如果分配活动及机能的场所在组织构造里面的话，它就可以成为调整的原点。

同时，它还可以决定各单位组织受到调整的程度以及范围。

管理者对&ldo;命令&rdo;调整的重要性，不言可喻。

以中小企业来说，管理者的个性在调整能力方面，将发挥很大的作用。

就是以大企业来说，只要管理者详知状况，交流的线路比较短的话，艰难的调整也会变得容易。

同时，全体关系者如能互相的认识，密切的协力，即可发挥调整的力量。

如果因为组织的规模复杂，而不能建立这种关系的话，那就只好运用更为正式的调整法。

统制方面，为了获得构成组织之全体的同心协力，必须利用关于工作进行状况的评价，因此其与调整具有直接的关系。

调整由管理者进行，它具有润滑油一般的作用，能够把部分性的工作，很圆满地统合。

调整的分类纵向的调整‐‐这意味着组织构造内各种程度的调整。

而且，时常通过命令的管道进行。

调整行为从金字塔的顶点开始。

也就是说，管理者1直接调整其属下的管理者。

2与3的工作，也等于间接调整2与3的部下工作。

就这样一直调整到最下面的工作为止。

横向的调整‐‐这是关于组织内某种水准的活动。

以上图来说，乃是指2与3的调整，领班s1、s2、s3以及s4的调整。

以理论方面来说，同事之间的调整，应该是归于上层主管的职务，实际上却是依赖于同事间的关系。

调整能够使交流转为良好，在必要时不妨准备迂回管道，如此就能够建立密切的关系。

请职员协助管理范围内的活动只要组织构造牢固，就可以把调整这件事编入公司的权威体系里面，只要计划化良好，即可在标准营运手续的范围内，决定调整的方法，不过，很多公司却以别的方法增加调整机能。

最为常用的调整方策，就是管理者同时请职员们协助管辖范围内的活动。

如前面所述，职员们的工作可分为总括性以及专门性两种。

那些总括性的职务担当者，例如经营方面的职员，上级管理者的职员‐‐都会被委以各种活动的调整工作。

经营性的职员对横向的交流与调整特别有帮助。

所谓经营性职员，都是以上司代理者的方式，接近低位的管理者。

因此诸如传递情报、获得回馈、发现问题、处理个人的对立等等，凡是干练经营者所必达到的事情，他都能够办到。

对于低层管理者的统制力，可根据经营性职员的权限而有所不同。

通常，经营性职员以上司&ldo;替身&rdo;名义工作，处理问题时，有时固然会很成功，但在大多数的情况下，必须依靠说服力及策略才能够成功。

一般的公司，在组织内比较低的层次，利用具有&ldo;整理员&rdo;头衔的从业员，协助管辖之内的许多活动。

不论如何，对于管理得非常良好的公司来说，这种调整乃是属于极为实质的东西。

最好是凭优秀的组织以及统制，在公司里建立调整体系，以使生产线的管制，在不必借重外部的协助之下，进行很完善的调整。

委员会的重要任务时至今日，企业活动往往是被委员会所管理。

由中坚管理者所组成的这种团体，在调整的过程中，往往担负着重要的任务。

只要召开委员会，就可以统一或调整种种不同的意见。

同时，亦可以决定大略的活动方针，并决定必要调整以及协力的程度，不过，参加者必须服从下达的意志决定，否则将接受制裁。